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                                                                                   20G鍋爐管廠家報價

公司長期經(jīng)營：20G高壓管、20G鍋爐管、GB5310高壓鍋爐管等各種高壓鍋爐管產(chǎn)品，應(yīng)用于機械、化工、電廠、航天，公用事業(yè)、造船、油田等國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，和多家客戶一起共同成長。

  為了確保業(yè)務(wù)發(fā)展所需厚壁無縫管資源，我公司長期銷售無縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，為其提供20G鍋爐管的市場推廣和承銷服務(wù)。

  主要材質(zhì)有：10#,20#,35#,45#,16Mn,27SiMn,40Cr,12--42CrMo,40Mn2,45Mn2,Cr5Mo,12Cr1MoVG,15CrMoG,P11,11,P22,T22,P91及油田專用接箍料J55(37Mn5)、N80(36Mn2V、42MnMo7)等，均執(zhí)行國家標準（GB)；20G鍋爐管ASTM（ASME）；德標DIN鋼管；日標JIS;英標BS鋼管等。

  為了更好地滿足客戶需求，公司嚴格控制采購、銷售和運輸四大過程。在質(zhì)量方針“客戶需求至上，環(huán)保安全，塑造鋼貿(mào)先鋒，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的倡導(dǎo)下，公司借助于高效的運作、合理的價格、配送設(shè)施，在鋼管銷售領(lǐng)域樹立了良好的品牌，并贏得了客戶和同行的贊譽。
20G鍋爐管產(chǎn)量不再是制約中國工業(yè)發(fā)展的瓶頸，新技術(shù)，新產(chǎn)品成了當務(wù)之急，這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)也陷入了長期低迷，連續(xù)十年凈資產(chǎn)收益率平均值為4.01%。2017年包鋼出現(xiàn)了33億元的虧損，總體資產(chǎn)負債率達到80%，其中一年內(nèi)到期的短期債務(wù)占50%以上，嚴峻的市場環(huán)境下，如何盤活資產(chǎn)，實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型升級成為******的心頭重壓。

  早在2014年，包鋼集團就決定將現(xiàn)有的稀土、煤炭、鉬等資源逐步注入到包鋼股份。包鋼股份將轉(zhuǎn)型為新型技術(shù)資源企業(yè)，成為全球大稀土鋼復(fù)合產(chǎn)品供應(yīng)商。公司積極開展“新體系業(yè)務(wù)板塊，增加國際先進****機械設(shè)備的固定資產(chǎn)投入，投資在建項目包括冷軋工程、綜合料場工程、鐵路接軌及工廠站、新建500萬噸帶式球團******工程等項目。

  但是由于轉(zhuǎn)型高企的負債和財務(wù)費用，尤其是短期負債占比較高的不合理負債結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型之路面臨巨大的生產(chǎn)經(jīng)營困難，在傳統(tǒng)的信貸運營模式下，留給包鋼的掙扎運營空間非常小。來自于自治區(qū)產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金的這筆錢，在這個寒冷的冬天，對于包鋼而言，是名副其實的雪中送炭。

  國內(nèi)面臨債務(wù)和產(chǎn)品升級考驗的20G鍋爐管企業(yè)不止包鋼，本鋼、鞍鋼、山鋼等企業(yè)同樣面臨著轉(zhuǎn)型，在金融領(lǐng)域的運作改革甚至早于包鋼。包鋼跨越危機的路途并不簡單。雷石基金團隊入駐包鋼集團后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所承擔的債務(wù)已經(jīng)接近總資產(chǎn)的80%。債務(wù)問題非常復(fù)雜，即有內(nèi)部競爭，也有相互擔保帶來的債務(wù)關(guān)聯(lián)，使得一家單位出現(xiàn)問題，很快將危機蔓延到所有兄弟單位，導(dǎo)致整體流動性僵化。

  “包鋼集團歷史悠久，企業(yè)體量很大。近幾年由于經(jīng)營戰(zhàn)略的原因，造成短期內(nèi)負債快速上升。包鋼集團不僅牽扯了很多金融機構(gòu)，包括國有銀行、股份制銀行等。同時還有上游大量的供應(yīng)商以及企業(yè)職工，處置稍有不慎，將會對自治區(qū)的金融體系乃至社會穩(wěn)定造成影響”包鋼集團公司組織體系復(fù)雜，集團公司以及各級子公司、子子公司等大部分都涉及到銀行金融機構(gòu)的貸款，相互之間的資金拆借以及相互擔保的問題，涉及的金融機構(gòu)多，利益復(fù)雜，所以方案平衡的利益多。

  自治區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型引導(dǎo)基金選擇包鋼，理由很明確，它的技術(shù)實力和歷史業(yè)績都足夠強。但包鋼走到這一步，如果不先解決企業(yè)自身存在的問題，那么簡單給錢一定沒用。畢竟包鋼背負的資金壓力，很大一部分都來自于信貸包袱。真正的考驗來自于“錢怎么用”。按照傳統(tǒng)思維，包鋼作為國有企業(yè)對于“扶持引導(dǎo)基金”的認知存在誤差，把“政府扶持引導(dǎo)基金”看做銀行貸款，“你何必操心我們怎么用錢？到時候我們還錢就是”。但這不是貸款，而是國有資金在市場化金融管理機構(gòu)主持管理的資本，怎么用錢，才是真正需要追究的細節(jié)。畢竟內(nèi)部資金拆借、擔保帶來的教訓(xùn)已經(jīng)很慘痛，不能再對資金的走向放任自流。合作之初，入駐考察的資本管理人雷石投資與包鋼就此產(chǎn)生了很多分歧，這種分歧無關(guān)對錯，是兩種不同管理思維的碰撞。為此雷石投資管理團隊用了一年時間，花費大量精力，為包鋼集團整體普及推廣市場化資本運營管理的經(jīng)驗，幫助包鋼適應(yīng)扶持引導(dǎo)基金的規(guī)則，其中細節(jié)涉及機構(gòu)重組，權(quán)責掛鉤等諸多事項。在資金到位之前，讓包鋼集團學(xué)會擺脫既有思維陷阱，在新規(guī)則環(huán)境下用錢。