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??????? ? 自然形成的“全員銷售”狀態(tài)?

?改革的效果首先體現(xiàn)在了銷售人員的意識上。

??有銷售人員表示，“改革令我重新認(rèn)識到，這份工作重要的不是提出報價和訪問次數(shù)，而是發(fā)現(xiàn)客戶希望解決的問題”（川瀨主任）。用來增加分外的商品知識、與同事交流信息的時間也有了明顯增加。?

??意識發(fā)生轉(zhuǎn)變的不只是銷售人員。響應(yīng)銷售部門的呼吁，制造一線的員工也開始積極參與銷售。

??傾聽客戶的煩惱是向課題解決型銷售方式轉(zhuǎn)換的大前提。在很多時候，與銷售相比，從事制造的一線人員更能深入明確問題所在。

??IAB社長宮永說：“要想提高提案能力，‘全員銷售’必不可少，銷售、制造、開發(fā)要組成團(tuán)隊，思考客戶的課題。哪怕只是為實(shí)現(xiàn)‘全員銷售’創(chuàng)造了契機(jī)，暫停新產(chǎn)品也功不可沒�！�

??因?yàn)槊看味枷蛑圃觳块T求援的效率太低，最近，歐姆龍又開始嘗試邀請客戶參觀工廠。參觀的對象是主力工廠附設(shè)的自動化中心。

??這里配置了1秒鐘可以檢查30件產(chǎn)品的最新圖像檢查裝置等歐姆龍的最新自動化設(shè)備。客戶可以一邊試用實(shí)機(jī)，一邊傾聽平時身居工廠的歐姆龍生產(chǎn)人員提出的生產(chǎn)線改進(jìn)方案。

??來到自動化中心的客戶還將參觀工廠。工廠內(nèi)設(shè)置了參觀通道，由管理生產(chǎn)線的系長和課長負(fù)責(zé)講解。

??截至目前，歐姆龍暫停投放新產(chǎn)品已經(jīng)有3個月之久。具體的改革成果也已經(jīng)開始顯現(xiàn)。效果最為明顯的當(dāng)屬中國。

??歐姆龍上海所在的工業(yè)園距離上海市區(qū)約有40分鐘的車程。在暫停投放新產(chǎn)品后，這座兼具生產(chǎn)與銷售功能的網(wǎng)點(diǎn)也被迫改變了銷售模式。在過去，銷售部門的工作是以單獨(dú)銷售新產(chǎn)品為主的，而進(jìn)入4月后，與日本國內(nèi)一樣，工作重心轉(zhuǎn)向了幫助客戶解決問題。 銷售方法的改變很快取得了成效。按照自動化中心主任勝田健次的說法，“平均商談金額大幅增加。有些項(xiàng)目甚至一口氣擴(kuò)大到了原來的20倍”。

??為什么商談金額會增加這么多？讓我們從最新簽訂的合約來一探究竟。

??簽約客戶是當(dāng)?shù)氐氖称钒b材料企業(yè)。主要生產(chǎn)包裹三明治的薄膜，已經(jīng)對部分生產(chǎn)線實(shí)施了自動化。

??勝田主任介紹說：“要在以往，我們在銷售的時候肯定會勸客戶把傳感器等組成自動化生產(chǎn)線的設(shè)備全部換成最新的歐姆龍產(chǎn)品�！�

??生產(chǎn)中使用的測量水和氣體溫度的傳感器、制造裝置的溫度調(diào)節(jié)器——這些在當(dāng)?shù)貨]有銷售的歐姆龍控制設(shè)備有著巨大的需求。但逐一推銷這些設(shè)備的話，每條生產(chǎn)線的商談金額最多只有3000元左右。??

??借助提案使商談金額增至20倍

??而改換成課題解決型銷售方式的話，商談金額會是多少？

??歐姆龍上海在向這家包裝材料企業(yè)進(jìn)行銷售時，首先全面詢問了生產(chǎn)線工作人員的煩惱。結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作人員對現(xiàn)有自動化生產(chǎn)線的質(zhì)量并沒有什么不滿。反而是生產(chǎn)線的安全措施令他們感到頭疼。

??因?yàn)殡x職率居高不下，中國的生產(chǎn)現(xiàn)場有很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的工人。推行自動化后，過去在手工作業(yè)現(xiàn)場工作的工人因?yàn)椴恍⌒目拷鼨C(jī)器人和自動化設(shè)備而受傷、燙傷的情況越來越多。為了遏制頻發(fā)的工傷，工傷賠償金額水漲船高，實(shí)施安全措施成為了當(dāng)務(wù)之急。

??聽聞這一消息，歐姆龍上海對生產(chǎn)線進(jìn)行整體定制，提出了強(qiáng)化安全性的建議。

??結(jié)果成功實(shí)現(xiàn)了檢測手指和手腕進(jìn)入危險區(qū)域的安全顯示板、確認(rèn)附近有無工人的激光掃描儀，以及檢查用圖像傳感器和控制器、電源等設(shè)備的打包銷售。同時提供的還有關(guān)于如何開展安全措施的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，商談金額達(dá)到了6萬元。

??該公司董事長大場合志說：“新的銷售方法挖掘出了老方法涉及不到的客戶需求�！�

??歐姆龍上海同樣附設(shè)了自動化中心，與日本國內(nèi)一樣，這里也推行了向中國全境邀請客戶參觀的銷售方式�，F(xiàn)在每年約有200家公司的1200人到訪，近9成來自當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。從4月開始，在3個月的時間里，該公司共提供了約1000份方案。?

?改革的成果還體現(xiàn)在了業(yè)績上。2014年4～6月，控制設(shè)備業(yè)務(wù)的銷售額比上年增加17％，達(dá)到了782億日元。在中國的銷售額也實(shí)現(xiàn)了約30％的增長。IAB社長宮永滿意地表示：“銷售能力正在穩(wěn)步增長”。

??新生歐姆龍的真正價值

??當(dāng)然，雖說是為了對銷售部門進(jìn)行休克治療，但一年內(nèi)暫停推出新產(chǎn)品依然伴隨著一定的風(fēng)險。不過，這樣堅決果斷的決策可以說是新生歐姆龍的真正價值所在。?

??2011年6月，隨著當(dāng)時只有49歲的山田社長走馬上任，包括社長在內(nèi)，該公司的最高管理層一舉實(shí)現(xiàn)了年輕化。40％的執(zhí)行董事不到50歲，創(chuàng)始人、前會長立石義雄交出了代表權(quán)。前社長作田久男在就任會長后，也交出代表權(quán)并退任。在史無前例的全體退任之際，老一代管理層把歐姆龍委托給山田社長，并且送上了“放眼十年之后，大膽做出經(jīng)營判斷”的寄語。

??山田社長說：“當(dāng)聽說要叫停所有新產(chǎn)品的時候，我一開始的確非常驚訝。但聽了理由之后，我覺得這是讓歐姆龍在十年后也保持輝煌而需要的改革，因此為決策亮了綠燈。”

??歐姆龍描繪出一幅在2020年之前使銷售額達(dá)到1萬億日元以上，銷售利潤達(dá)到1500億日元的藍(lán)圖。為了實(shí)現(xiàn)這個宏偉的目標(biāo)，山田社長在今后還將繼續(xù)做出不受常規(guī)束縛的經(jīng)營判斷。史無前例的銷售改革還僅僅只是一個開始。